En una start up, la hoja de ruta no es una lista de tareas, es una decisión continua sobre en qué no vas a trabajar. Cuando el equipo es pequeño, el principal riesgo no es equivocarse en una apuesta, sino dispersarse en diez apuestas pequeñas que no cambian el resultado. Por eso la priorización debe ser un sistema directivo, no una discusión infinita ni un ejercicio estético.
El primer punto es separar “deseos” de “palancas”. Una palanca es algo que, si sale bien, cambia de forma visible una métrica relevante del negocio, por ejemplo, activación, retención, ingresos recurrentes o margen. Si una iniciativa no tiene una métrica a la que empuje, o no puedes explicar por qué empuja, no es prioridad, es ruido. Esto no significa que todo se mida al céntimo, significa que toda apuesta tiene una lógica de impacto.
A partir de ahí, la herramienta más práctica es la priorización por impacto y esfuerzo, pero bien entendida. Impacto no es “me gusta”, es el tamaño del cambio esperado si funciona. Esfuerzo no es solo horas, también incluye complejidad, dependencias, riesgo técnico y coste de coordinación. La matriz impacto esfuerzo sirve para ordenar, pero la decisión final no la toma la matriz, la toma la dirección cuando incorpora el coste de oportunidad.
El coste de oportunidad es el precio real de elegir una iniciativa, porque al elegirla renuncias a otra. En una start up, el coste de oportunidad suele ser mayor que el coste directo. Si pones a tu mejor persona dos semanas en una mejora interna que ahorra tiempo, quizá retrasas un cambio de producto que aumentaría la retención. Esa renuncia no aparece en el calendario, pero se nota en la caja y en el crecimiento. Por eso, cada iniciativa debe responder a dos preguntas directivas: qué dejamos de hacer si hacemos esto, y qué pasa si lo posponemos cuatro semanas.
Un método operativo, sencillo y eficaz, es construir la hoja de ruta en tres capas. La primera capa son objetivos del trimestre, pocos, medibles y conectados con el negocio, por ejemplo “reducir bajas”, “acortar ciclo de venta”, “subir tasa de activación”. La segunda capa son apuestas principales, normalmente dos o tres, que explican cómo se logrará cada objetivo. La tercera capa es mantenimiento, lo mínimo imprescindible para que el sistema no se rompa, soporte, estabilidad y compromisos inevitables. Si mantenimiento se come la mitad de la capacidad, el problema no es la hoja de ruta, es deuda operativa, y debe tratarse como un riesgo estratégico.
Por último, la hoja de ruta necesita una cadencia. Revisión semanal para detectar bloqueos y revisar capacidad, y revisión mensual para ajustar prioridades si cambian datos. Cambiar no es fracaso, es gestión, pero cambiar por impulsos sí lo es.
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