La decisión entre leasing y renting no es una comparación de productos financieros aislados, es una decisión de arquitectura financiera. Afecta al perfil de riesgo de la pyme, a su modelo de gobierno de inversiones y a la disciplina con la que conecta el capex con la generación de caja. Un buen diseño parte de tres preguntas directivas:
- ¿Qué activo necesito para ejecutar la estrategia?
- ¿Cuánto flujo de caja puedo comprometer de forma estable sin tensar el circulante?
- ¿Qué flexibilidad requiero para renovar, desarrollar o sustituir el activo si el plan cambia?
En leasing, la entidad financia la adquisición y la pyme asume la mayor parte de los riesgos y beneficios del activo. Suele existir opción de compra al final, con una cuota residual. El objetivo es apropiarse del valor económico del activo a lo largo de su vida útil con un calendario de pagos que acompase la inversión a la generación de caja. El renting es un arrendamiento de uso con servicios añadidos como mantenimiento, seguro y gestión de averías. La pyme paga por disponibilidad, no pretende quedarse con el activo y valora la flexibilidad para renovar con rapidez.
La tesorería manda
La comparación no debe hacerse solo por el coste nominal de las cuotas, sino por el perfil de caja total, incluidos servicios, impuestos, mantenimiento y seguros. Un error frecuente es subestimar el impacto del mantenimiento no cubierto en escenarios de uso intensivo. En renting, el pago mensual integra servicios y reduce la volatilidad de la caja. En leasing, la empresa puede optimizar el coste si gestiona bien el mantenimiento y los seguros, pero asume el riesgo de desviaciones. La decisión correcta es la que estabiliza el flujo de caja operativo sin sobrecargar la póliza de crédito.
La fiscalidad y la operativa de facturación importan por su efecto en caja. Las cuotas periódicas permiten deducir gasto de forma alineada con el uso, y los pagos recurrentes facilitan presupuestación y control. No se trata de buscar la ventaja fiscal aislada, sino de integrarla en el plan de caja y en el calendario de renovación de activos.
Qué vigilar desde dirección
Evitar contratos con penalizaciones de salida que anulan la flexibilidad buscada. No sobrecomprometerse en duración cuando el ciclo de producto es corto. Alinear los calendarios de pagos con la estacionalidad del negocio y pactar carencias si el activo necesita tiempo de instalación. Comparar siempre dos o tres ofertas equivalentes en servicios para no confundir precio con valor. Medir trimestralmente el rendimiento real del activo frente al caso base y activar decisiones de renovación o compra anticipada cuando el uso efectivo se desvíe.
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