Nunha start up, a folla de roteiro non é unha lista de tarefas, é unha decisión continua sobre en que non vas traballar. Cando o equipo é pequeno, o principal risco non é equivocarse nunha aposta, senón dispersarse en dez apostas pequenas que non cambian o resultado. Por iso a priorización debe ser un sistema directivo, non unha discusión infinita nin un exercicio estético.
O primeiro punto é separar “desexos” de “pancas”. Unha panca é algo que, se sae ben, cambia de forma visible unha métrica relevante do negocio, por exemplo, activación, retención, ingresos recorrentes ou marxe. Se unha iniciativa non ten unha métrica á que empuxe, ou non podes explicar porque empuxa, non é prioridade, é ruído. Isto non significa que todo se mida ao céntimo, significa que toda aposta ten unha lóxica de impacto.
A partir de aí, a ferramenta máis práctica é a priorización por impacto e esforzo, pero ben entendida. Impacto non é “gústame”, é o tamaño do cambio esperado se funciona. Esforzo non é só horas, tamén inclúe complexidade, dependencias, risco técnico e custo de coordinación. O matriz impacto esforzo serve para ordenar, pero a decisión final non a toma a matriz, a toma a dirección cando incorpora o custo de oportunidade.
O custo de oportunidade é o prezo real de elixir unha iniciativa, porque ao elixila renuncias a outra. Nunha start up, o custo de oportunidade adoita ser maior que o custo directo. Se pos á túa mellor persoa dúas semanas nunha mellora interna que aforra tempo, quizá atrasas un cambio de produto que aumentaría a retención. Esa renuncia non aparece no calendario, pero nótase na caixa e no crecemento. Por iso, cada iniciativa debe responder a dúas preguntas directivas: que deixamos de facer se facemos isto, e que pasa se o pospoñemos catro semanas.
Un método operativo, sinxelo e eficaz, é construír a folla de roteiro en tres capas. A primeira capa son obxectivos do trimestre, poucos, medibles e conectados co negocio, por exemplo “reducir baixas”, “acurtar ciclo de venda”, “subir taxa de activación”. A segunda capa son apostas principais, normalmente dúas ou tres, que explican como se logrará cada obxectivo. A terceira capa é mantemento, o mínimo imprescindible para que o sistema non rompa, soporte, estabilidade e compromisos inevitables. Se mantemento se come a metade da capacidade, o problema non é a folla de roteiro, é débeda operativa, e debe tratarse como un risco estratéxico.
Por último, a folla de roteiro necesita unha cadencia. Revisión semanal para detectar bloqueos e revisar capacidade, e revisión mensual para axustar prioridades se cambian datos. Cambiar non é fracaso, é xestión, pero cambiar por impulsos si o é.
Dende a Oficina Económica de Galicia ofrécese orientación ás pemes e persoas autónomas para fortalecer a xestión empresarial, incluíndo aspectos clave como a comunicación interna, fundamental para o crecemento e a competitividade do tecido empresarial galego.
