Nunha startup, a folla de ruta non é unha lista de tarefas; é un proceso continuo de decisións sobre en que non vas traballar. Cando o equipo é pequeno, o maior risco non é equivocarse nunha aposta, senón dispersarse en varias pequenas que non cambian o resultado. Por iso, a priorización debe funcionar como un sistema directivo, non como unha discusión infinita nin un exercicio soamente estético.
O primeiro paso é distinguir entre “desexos” e “pancas”. Unha panca é algo que, se funciona, impacta de maneira visible nunha métrica relevante do negocio: activación, retención, ingresos recorrentes ou marxe. Se unha iniciativa non impulsa unha métrica concreta, ou non podes explicar por que o fai, non é prioridade, é ruído. Isto non significa que todo se deba medir ao céntimo, senón que cada aposta debe ter unha lóxica clara de impacto.
A ferramenta máis práctica para dar prioridade é a matriz de impacto e esforzo, pero é importante entendela ben. Impacto non significa “gústame”, senón o tamaño do cambio esperado se a iniciativa funciona. Esforzo non só refírese ás horas de traballo; tamén inclúe complexidade, dependencias, risco técnico e custo de coordinación. A matriz serve para ordenar, pero a decisión final non a toma ela: tómaa a dirección, incorporando o custo de oportunidade.
O custo de oportunidade é o prezo real de escoller unha iniciativa, porque ao facelo renuncias a outra. Nunha startup, adoita ser maior que o custo directo. Por exemplo, se pos á túa mellor persoa dúas semanas nunha mellora interna que aforra tempo, pode que atrases un cambio de produto que aumentaría a retención. Esa renuncia non aparece no calendario, pero nótase nos resultados e no crecemento. Por iso, cada iniciativa debe responder a dúas preguntas clave:
- Que deixamos de facer se facemos isto?
- Que pasa se o pospoñemos catro semanas?
Un método operativo, sinxelo e eficaz é construír a folla de ruta en tres capas:
- Capa 1: Obxectivos do trimestre | Poucos, medibles e conectados co negocio, por exemplo “reducir baixas”, “acurtar ciclo de venda” ou “subir taxa de activación”.
- Capa 2: Apostas principais | Normalmente dúas ou tres, que explican como se logrará cada obxectivo.
- Capa 3: Mantemento | O mínimo imprescindible para que o sistema non rompa, soportando e estabilizando compromisos inevitables. Se o mantemento ocupa máis da metade da capacidade, o problema non é a folla de ruta, senón a débeda operativa, que debe tratarse como un risco estratéxico
Finalmente, a folla de ruta necesita unha cadencia: revisión semanal para detectar bloqueos e avaliar capacidade, e revisión mensual para axustar prioridades segundo os datos. Cambiar non é fracaso, é xestión; cambiar por impulsos si o é.
Dende a Oficina Económica de Galicia, ofrécese orientación ás pemes e persoas autónomas para fortalecer a xestión empresarial.
