A morosidade non sempre chega cunha carta de “non pagamento”. Moitas veces instálase factura a factura, con pequenos atrasos que se normalizan e acaban converténdose nun hábito. Cando un impagamento non se xestiona a tempo, deixa de ser un asunto comercial e pasa a ser un problema financeiro: consume tesouraría, erosiona a marxe, aumenta o risco e limita a capacidade de investir.
A primeira razón é directa: unha empresa pode ser rendible e, aínda así, quedar sen liquidez. Se vendes con prazos longos ou con atrasos recorrentes, estás a financiar os teus clientes. Cada día extra de cobro é diñeiro inmobilizado en contas a cobrar, diñeiro que non serve para pagar nóminas, impostos, provedores nin cotas de débeda.
A ese custo de oportunidade súmase o custo financeiro. Se para cubrir o desfase utilizas unha póliza de crédito ou outra forma de financiamento a curto prazo, pagarás xuros e comisións. O efecto é dobre: encarece a estrutura financeira e o gasto financeiro reduce o resultado. É habitual que a marxe operativa pareza razoable, pero que a marxe neta se vexa reducida pola “peaxe” de financiar o capital circulante. A morosidade silenciosa, polo tanto, non só tensiona a tesouraría, senón que tamén diminúe a rendibilidade.
O terceiro impacto afecta á calidade do beneficio. A medida que un saldo envellece, aumenta a probabilidade de impagamento definitivo e a empresa debería rexistrar deterioracións ou provisións en función do risco.
Ademais, a morosidade consome capacidade operativa. Chamadas, correos electrónicos, reclamacións, conciliacións e incidencias teñen un custo interno que adoita recaer sobre a administración ou sobre a persoa fundadora. É un custo invisible que compite con tarefas como vender, prestar un mellor servizo ou mellorar procesos.
Convén segmentar a carteira de clientes. Para clientes recorrentes e solventes, a prioridade é resolver as incidencias con rapidez e manter a fluidez da relación. Para clientes novos ou con historial irregular, aplícanse límites: importe máximo de crédito, entregas condicionadas, anticipos ou redución dos prazos de pagamento. Non se trata de ser agresivo, senón de aplicar unha hixiene financeira adecuada.
Por último, a dirección debe fixar limiares de alerta: porcentaxe de carteira vencida sobre as vendas, antigüidade media dos saldos, concentración do risco nos principais debedores e perdas por créditos incobrables. Cando estes indicadores se deterioran, non abonda con “presionar” o equipo administrativo; é necesario axustar as condicións comerciais e lembrar algo fundamental: conceder crédito ten un custo e debe xestionarse como calquera outro investimento.
Non o dubides e solicita o asesoramento especializado gratuíto que ofrece a Oficina Económica de Galicia.
